Was Führungskräfte von kundenorientiertem Marketing, Service Design und Lean Start-up lernen können

Service Design
2019-08-20
Was Führungskräfte von kundenorientiertem Marketing, Service Design und Lean Start-up lernen können.

Um Unternehmensziele zu erreichen, müssen Führungskräfte die überragende Bedeutung des kundenorientierten Ansatzes verstehen. Dabei kommen anspruchsvolle Methoden wie kundenorientiertes Marketing, Service Design, Lean Start-up und agile Entwicklung zum Einsatz.

Kundenorientiertes Marketing

Unternehmen bauen ihre Marktanteile aus, indem sie den kundenorientierten Ansatz verfolgen. Im State of Marketing Report 2017 von Salesforce Resarch hielten mehr als zwei Drittel der Marketingleiter ein positives Kundenerlebnis für den Hauptantrieb des Geschäftserfolgs. Daher ist es unerlässlich, die Kundenanforderungen zu verstehen.

In ihrem Customer Centricity Paper 2019 stellten Deloitte und Touche fest, dass kundenorientierte Unternehmen eine 60% höhere Rentabilität im Vergleich zu anderen Unternehmen haben. Sie beschreiben, wie Vermarkter ihre Content-Strategien nach Kundenkriterien anpassen müssen, um die Geschäftsziele zu erreichen. Das ist die Grundvoraussetzung für ein kundenorientiertes Marketing.

Ob es sich nun um das Schreiben von Businessplänen oder die Gestaltung von Workflow-Prozessen handelt, so kann es sehr leicht sein, dass sich ein Unternehmen mit seinen internen Abläufen beschäftigt und die Perspektive des Kunden aus den Augen verliert.

Bei einem kundenorientierten Marketingansatz liegt der Schwerpunkt auf der Kundensicht, so dass unerfüllte Kundenbedürfnisse leichter erkannt werden können. Das Unternehmen kann dann seine finanziellen und personellen Ressourcen darauf konzentrieren, diese Bedürfnisse zu erfüllen und die Erwartungen der Kunden zu übertreffen. Dies führt zu einer höheren Wertschöpfung und einer höheren Kundenzufriedenheit.

Service Design

Service Design, wie es in einem der ersten Papiere zu diesem Thema von G. Lynn Shostack in der Januar-Ausgabe 1984 des Harvard Business Review beschrieben wurde, ist ein wesentlicher Bestandteil der kundenorientierten Strategie eines Unternehmens. Ein Unternehmen muss seine Aktivitäten aufeinander abstimmen, gestalten und optimieren, um Kundenkriterien zu erfüllen und die Nutzung zu erleichtern. Dieser Ansatz zielt auch darauf ab, die Erfahrung der Mitarbeiter zu verbessern, damit sie bessere Leistungen erbringen können.

Service Design kann den Anstoß für das Geschäftswachstum geben. Es ermöglicht Unternehmen, innovative Resultate zu erzielen bei der Lösung komplexer. Service Design Denken verändert die Zusammenarbeit zwischen den Projektteammitgliedern und ermöglicht eine höhere Produktivität.

Es bietet einen besseren Einblick in das Denken des Kunden. Das Unternehmen kann die Bedürfnisse der Kunden leichter erkennen und bei der Leistungserbringung einbeziehen. Die Kundenerfahrung wird zur großen Verantwortung eines Unternehmens beim Service Design. Dies gibt dem Dienstleister ein tieferes Verständnis für Kundenprobleme und Geschäftsmöglichkeiten.

Da der Fokus auf der Wertschöpfung für den Kunden zu Beginn der Entwicklung liegt, werden Fehler frühzeitig erkannt. Dies reduziert die negativen Auswirkungen von Fehlern, die ansonsten für verschiedene Dimensionen, einschließlich Budget, Zeitrahmen und Ressourcen, unerschwinglich sein können.

B-works-Kundenorientierter-Ansatz

Lean Start-up

In einem Artikel vom Mai 2010 stellt das Wall Street Journal Lean Start-up als wissenschaftlichen Ansatz für die Gründung und Verwaltung von Start-ups und aufstrebenden Projektorganisationen vor. Es erleichtert und beschleunigt ihre Entwicklung, so dass sie schnell in der Lage sind, kundenorientierte Produkte zu liefern. Diese Methodik zielt darauf ab, die Expansion von Start-ups zu beschleunigen und bringt Stabilität für neu gegründete Unternehmen. Es beinhaltet einen fundamentalen und analytischen Ansatz bei der Produktentwicklung.

Zu den Hauptvorteilen der Lean-Start-Up-Methode gehören eine genaue Bewertung der Tragfähigkeit des Geschäftsmodells, die Priorisierung nach Geschäftswert und die Verkürzung des Produktentwicklungsprozesses.

Die Lean Start-up-Technik steht im krassen Gegensatz zu dem Ansatz der meisten Startups. Viele Startup-Gründer entwickeln typischerweise ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung in der Hoffnung, dass es eine hohe Nachfrage erzeugt. Sie sind oft enttäuscht, wenn sie feststellen, dass die Realität ihren Hoffnungen widerspricht. Warum? Weil es keine Übereinstimmung zwischen Produkt und Markt gibt. Aber bis sie einen drohenden Misserfolg spüren, sind bereits riesige Mengen an Ressourcen verschwendet worden. Start-ups erleiden dadurch enorme Verluste und über 90% der Start-ups scheitern.

Der gemeinsame Ansatz ist daher äußerst riskant und nicht realisierbar. Große Mengen an Ressourcen auf der Grundlage von Wunschvorstellungen und Vermutungen zu investieren, kann kaum als sinnvoll erachtet werden. Deshalb ist Lean Start-up eine schlankere, überlegene Alternative, die darauf abzielt, Risiken zu reduzieren und Chancen durch frühzeitige Markttests eines minimal tragfähigen Produkts (MVP) zu maximieren.

Die Lean Start-up-Methode ermöglicht es sowohl Unternehmern als auch Geschäftsführern, die Nachfrage der Verbraucher nach dem neuen Produkt oder der neuen Dienstleistung sehr früh zu erkennen. Sie gibt Aufschluss darüber, wie das Produkt veredelt werden muss, um die Anforderungen der Verbraucher zu erfüllen. Dieses Verfahren wird als validiertes Lernen bezeichnet. Dadurch werden Risiken gemildert und Verluste reduziert. Es minimiert die Anzahl der Ressourcen, die für unproduktive Initiativen und Funktionen verwendet werden.

Lean Start-up mildert die negativen Auswirkungen gescheiterter Ideen.

Agile Entwicklung und Scrum

Agile Entwicklung mit Scrum bringt mehrere Vorteile für IT-Projekte. Scrum ermöglicht die Entwicklung neuer Funktionen in Schritten, die als Sprints bezeichnet werden. Die Entwicklung des neuen Features erfolgt in relativ kurzer Zeit, zwischen 1-4 Wochen.

Während des gesamten Entwicklungszyklus sollten Sprints einen einheitlichen Zeitrahmen haben. Sobald ein Sprint beendet ist, wird der nächste gestartet. Das Sprint-Team, bestehend aus Experten mit den erforderlichen Fähigkeiten für die Aufgaben im Sprint, erstellt User Stories und entsprechende Aufgaben für das Sprint-Review, das am Ende des Sprints stattfindet. Während des Sprint-Reviews werden dem Rest des Teams alle abgeschlossenen Arbeiten angezeigt und offene Punkte besprochen.

Dies verkürzt die Entwicklungszeit und ermöglicht eine frühere Markteinführung des Produkts. Eine schnelle Produkteinführung führt zu einer früheren Markteinführung, Feedback und Umsatzerlösen.

Bei jedem Sprint werden umfangreiche Tests durchgeführt, sobald die Arbeiten vom Sprint-Team abgeschlossen und in den Status "Qualitätssicherung" versetzt wurden. Hier beginnen die Tester ihre Tests, indem sie den gelieferten Produktzuwachs mit den Akzeptanzkriterien in der ursprünglichen User Story vergleichen. Diese regelmäßigen Inspektionen und Qualitätskontrollen werden für das Produkt bei jedem Sprint seiner Entwicklung durchgeführt.

Qualitätsprobleme und eventuelle Fehler werden frühzeitig erkannt und die notwendigen Anpassungen werden laufend vorgenommen. Dies ist im Vergleich zum Wasserfallansatz ganz anders.

Das Wasserfallparadigma ist ein klassischer Ansatz in der Produktentwicklung. Verschiedene Aspekte des Projekts sind in sequenzielle Phasen unterteilt. Jede Phase erfordert Ergebnisse, die durch die vorherige Phase generiert wurden. Es handelt sich also um einen linearen Ansatz. Dies ist eine der ältesten Methoden der Software- und Projektentwicklung. Die traditionelle Wasserfalltechnik zeichnet sich durch geringe Flexibilität, gebunden an einen kritischen Zeitplan mit wenig Zeit für Iterationen und kurze Feedbackzyklen aus.

Vergleich der Erfolgsquoten: Agile ist dem Wasserfall überlegen.

Softwareprojekte, die mit der Wasserfalltechnik entwickelt wurden, haben eine Ausfallquote von 21 Prozent und eine Erfolgsquote von 26 Prozent. Etwa 53 Prozent der Projekte stehen vor ernsthaften Herausforderungen und großen Problemen. Diese Ergebnisse wurden von der Standish Group vorgestellt, die sich auf die Durchführung von IT-Projektumfragen spezialisiert hat.

Im Vergleich dazu weist die agile Entwicklung eine Erfolgsrate von 42% auf, was doppelt so hoch ist wie die traditionelle Technik.

Software-Entwicklung-Agile-vs-Wasserfall

Es ist offensichtlich, dass der Wasserfallansatz eine deutlich geringere Erfolgsquote aufweist. Aufgrund seiner Nachteile ist ein pragmatischerer Ansatz erforderlich. Aus diesem Grund wird die agile Entwicklung als eine überlegene Alternative angesehen.

Unser kundenorientierter Entwicklungsprozess

Unternehmen und Führungskräfte sehen sich einem zunehmend wettbewerbsorientierten wirtschaftlichen Umfeld gegenüber und stehen gleichzeitig vor der Herausforderung, ihr Unternehmen in der digitalen Transformation wettbewerbsfähig zu halten. Sie müssen Risiken minimieren, Innovationen vorantreiben und wettbewerbsfähig bleiben, während sie ihr Budget einhalten.

Daher benötigen sie effiziente Produktentwicklungsmethoden, um ihr Budget einzuhalten und den Entwicklungszyklus zu verkürzen. Eine schnellere Entwicklung senkt die Kosten und erhöht die Ertragsmöglichkeiten.

Bei B-works nutzen wir kundenorientiertes Marketing, Service Design, Lean Start-up und agile Methoden, um diese Ziele zu erreichen.

Das Unternehmen beginnt den Entwicklungszyklus mit der Konzeptions- und Entdeckungsphase. Wir identifizieren die Vision, die Ziele des Unternehmens, die Positionierungsaussage und den Geschäftswert der erforderlichen Merkmale. Wir identifizieren auch Kundenpersönlichkeiten, die uns helfen, den Geschäftswert von Produkteigenschaften sowie die Positionierung zu verstehen und abzuleiten.

Wir schätzen dann den Entwicklungsaufwand in Bezug auf die Gesamtstunden, die für die Erstellung von Produkteigenschaften benötigt werden. Dies ist die Zeit, die ein Experte benötigt (z.B. Marketingprofi, UX-Experte, Designer, Softwareentwickler, etc.), um die Aufgabe zu erledigen. Die Schätzung basiert auf empirischen Daten, die wir aus früheren Projekten mit identischen oder ähnlichen Aufgaben sammeln.

In der nächsten Phase entscheidet der Kunde, welche Features in das Produkt mindestens aufgenommen werden müssen. Diese Funktionen sind in einem MVP enthalten, so dass ein maximal validiertes Lernen mit minimalem Aufwand und Kosten erreicht wird. Diese Merkmale werden entsprechend ihrem Geschäftswert priorisiert. Die Anzahl und Art der Features bestimmen die Gesamtstunden, die der Experte für die Entwicklung benötigt. Der Stundensatz für den Experten und die Summe der benötigten Stunden helfen bei der Ermittlung des Budgets.

Solange sich die Funktionen nicht ändern, können wir unseren Kunden versichern, dass die Projektkosten das Budget nicht überschreiten werden. Allerdings können sich Merkmale während der Entwicklung aufgrund unterschiedlicher Faktoren ändern. Der Kunde kann die Ergänzung bestimmter Merkmale verlangen, wenn er deren hohen wirtschaftlichen Wert erfährt. Umgekehrt kann es sein, dass der Kunde bestimmte Merkmale löschen möchte, nachdem er festgestellt hat, dass dieser Geschäftswert unzureichend ist. Aufgrund der Flexibilität von Scrum können wir Features hinzufügen oder ausschließen, ohne das Budget wesentlich zu verändern. Dies ist möglich, wenn die neue Schätzung der erforderlichen Entwicklungszeiten die vorherige Schätzung nicht überschreitet.

Einer der Vorteile von Scrum ist, dass das Feedback schnell zwischen Kunde, Product Owner und Entwicklungsteam ausgetauscht wird. Sprint-Planung, Sprint-Reviews und Retrospektiven sichern die uneingeschränkte Beteiligung aller Teammitglieder. Auch Risiken werden von vornherein erkannt. Es werden daher nur relevante Merkmale mit einem hohen Geschäftswert berücksichtigt.

Bieten Sie nur relevante, wertschöpfende Arbeiten an.

Unser Ansatz bei der Projektentwicklung ist es, nur relevante wertschöpfende Dienstleistungen mit einem überlegenen Alleinstellungsmerkmal anzubieten.

Scrum, Lean Start-up und kundenorientiertes Marketing sorgen für eine effiziente Nutzung des Budgets eines Kunden, da nur die Funktionen mit dem maximalen Geschäftswert entwickelt werden. Unser Ziel ist es, so schnell wie möglich ein MVP auf den Markt zu bringen, um seine Eigenschaften am Markt zu testen. Der rechtzeitige Markteintritt ermöglicht es uns, schnell wichtige Daten für die Beurteilung des KPI-Erfolgs zu erhalten und frühzeitig Umsätze zu realisieren. Die Analyse von Marktleistungsdaten ermöglicht es uns, Iterationen durchzuführen, um das Produkt zu verbessern. Der frühzeitige Markteintritt minimiert auch das Risiko, das Budget zu überschreiten, falls die MVP-Performance nicht zufriedenstellend ist.

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